СЕДЕМНАДЕСЕТА ГЛАВА - ЕСП за мениджъри

Джон Михаласки През последните няколко години стана изключително трудно за бизнеса да издържа на конкуренцията. Според критиците проблемът е в краткосрочното мислене и в страха от поемане на рискове. При положение, че все повече компютри бълват данни, е налице тенденция да се „управлява според цифрите". При решаването на проблеми и вземането на решения акцентът пада върху рационалността и логиката - проучвания, научни методи на управлението, моделиране, „мислещи" компютри. За нещастие, всичко това ни дава все по-неточни, невалидни и/или ненадеждни данни, за да вземаме решения, които се оказват правилни толкова пъти, колкото и ако ги вземахме с наплюнчен пръст срещу вятъра. Лично аз съм убеден, че това състояние на нещата се дължи на недостатъчното изследване на нелогичното, нерационалното, несъзнателно мислене. Посвещаваме по-голямата част от времето си на рационалното, логичното, съзнателното мислене. А отдавна е нужно да се задълбаем в използването на несъзнателното. Целта на тази глава е да разгледаме основата за използване на несъзнателното, на ЕСП, ако предпочитате, в процесите на решаване на проблеми и вземане на решения. ИНТУИТИВНО ВЗЕМАНЕ НА РЕШЕНИЯ Един проект в Техническия колеж в Нюарк (сега Технологичен институт на Ню Джьрси) изследва феномена на прекогнитивното и естеството на прекогнитивното 8 вземане на решения през 60-те и 70-те години на XX век. Вече разполагаме с доказателства, че хората, които успешно залагат на „предчувствията" (вместо на фактите и данните), може би имат по-солидна обосновка, отколкото просто „шанс" и прищевки на съдбата. Експериментите показват, че това, което в учебниците се нарича „нелогично решение" (мениджърите помежду си го наричат „късмет"), има известни научни, т.е. забележими, надеждни и обясними основания. Изследователският проект силно подкрепя схващането, че някой ръководители имат по- големи прекогнитивни способности от други, т.е. способни са да правят интуитивни, а не логични прогнози за бъдещето и в резултат при липсата на достатъчно данни вземат по-добри решения. Нещо повече, разработен бе надежден тест за определяне кои хора имат и кои нямат такава способност. Тестът се състои в следното: на участниците се казва да отгатнат стоцифрово число, което в този момент още не съществува (то се генерира на случаен принцип от компютър след това). В ежа от стоте цифри може да приема стойности от 0 до 9- Компютърът генерира различно число за всеки участник. Както може да се очаква, някои хора отгатват в рамките на обичайното, други - повече или по-малко. Само по себе си познаването на повече от десет числа в този тест не доказва наличието на прекогнитивни способности. По-нататък проучването обаче разкрива интересни и съществени връзки между високите резултати в елементарната игра на „отгатване" и други видове данни. Така например, участниците били помолени да подредят според предпочитанията си пет метафори, адаптирани от психологичен тест („спокоен океан", „летящ конник" и т.н.). Въз основа на избора субектите били разделени на „динамични" и „нединамични". Признаваме, че това не е кой знае колко висша класификация. Само че тези, които били определени като „динамичен" тип, неизменно показвали по-високи от средните резултати в отгатването на случайно генерираните числа. Тестовете били проведени с 27 различни групи, в които броят на участниците варирал от 4 до 100. В 22 от групите „динамичните" печелели повече точки от „не-динамичните". Статистически погледнато, вероятността това да се случи е по-малко от 1 на 1000. Впоследствие били тествани още много групи. Но какво означава „динамичен мениджър"? Независимо от всички останало, това определение следва да включва по някакъв начин и проявите на ръководителя. В изследването се включили четири групи висши корпоративни служители, всички от които изпълнявали длъжността повече от пет години. Тези мъже управлявали компаниите си достатъчно дълго, за да поемат отговорността за надеждността на своите решения и резултатите от работата си. Първите две групи били разделени на две подгрупи: такива, които са увеличили приходите на компаниите си поне двойно през изминалите пет години, и такива, които не са успели. Във втората група влизали мениджъри, чиито компании били отбелязали загуби. От дванадесетте мъже, чиито компании удвоили приходите си, единадесет показали резултати над средното в играта за отгатване на случайно генерирани числа. Един отбелязал средни резултати и нито един - под това ниво. От тринадесетте, които не удвоили приходите си, седем отгатвали под средната стойност (случайното познаване), а пет - над нея. Именно тези пет повишили приходите си с 50 до 100 процента. От другите седем пет повишили приходите си с под 50 процента. Само двама от тях повишили приходите си по-значително. Мениджърите, които повишили приходите на компаниите си двойно и повече, отбелязали средно 12.8 точки при отгатването. Останалите, които не отговаряли на този критерий, отбелязали средно 8.3, доста по-малко от очакваното по принципа на случайното отгатване. Ето един поразителен пример за разликата между двете групи: за петгодишния период един президент отбелязал повишаване на годишните приходи от 1.3 на 19.4 милиона долара. При теста за отгатване на числа постигнал резултат 16. Друг успял да повиши приходите само с 374 хиляди долара. Неговият резултат бил 8. Третата група участници се състояла от 41 члена на Асоциацията на дистрибуторите на стомана. От тях 11 били президенти на компании най-малко от пет години. От тях 9 повишили поне двойно приходите на компаниите си през последните пет години. 8 от тези 9 показали резултати при отгатването над средното (случайно) ниво: познали средно 11.44 процента. Другите двама, които не постигнали удвояване на приходите, имали среден резултат от 95 процента. Четвъртата група се състояла от двадесет канадски бизнесмени. Шестима от тях били президенти на компании и заемали този пост от поне пет години. Петима от тези шест удвоили приходите си поне двойно, а един попадал в категорията 50 - 95 процента повишаване на доходите. От първите петима при отгатването трима показали резултати над случайното отгатване, а другите двама - под това ниво. Шестият „познал" точно според случайното ниво. Това откритие води до интересни изводи за избора на висшите служители и изпълнителни директори. В дадена група от хора с необходимите качества за тази позиция, кой трябва да бъде избран? Струва ми се, че това трябва да бъде човекът, притежаващ нещо „повече" - в случая, способността да взема добри решения при несигурна ситуация. Ако в групите от президенти на компании, участвали в теста, беше направена селекция според резултатите при отгатването на случайните числа, с 81.5 процента вероятност щеше да бъде избран човек, който е увеличил приходите на компанията си поне двойно. В същото време, ако беше избран човек, който е показал резултати под средното, щеше да има само 27.3 процента вероятност тъкмо той да удвои приходите на фирмата. РАЗВИВАНЕ НА ПРЕКОГНИТИВНИТЕ СПОСОБНОСТИ Прекогнитивната способност няма мистичен произход, а представлява по-скоро пренасяне на енергия или информация чрез сетива, които понастоящем не са известни. Вярвам, че всички притежават такава способност. Въпросът не е всъщност дали човек я има, а как я развива и използва. Прекогнитивната информация идва под най-различни форми - сънища, видения, проблясъци, предчувствия. Човек трябва първо да опознае това многообразие от форми, а след това да следи за появата им. Използването на тези способности развива таланта. Установено е, че редица мениджъри се доверяват на предчувствието, след което намират рационални доводи в полза на идеите и решенията си, за да „не изглеждат глупаво". Прекогнитивна информация обикновено се получава по отношение на проблеми, с които търсещият решение е дълбоко и емоционално свързан. Има тенденция тя да се появява тогава, когато умът е спокоен и не мисли конкретно за проблема. Някои хора приемат и използват тази информация, за да вземат решения, да намират решения, да формират идеи. Има, например, много инженери и учени, но на малцина хрумват истински добри идеи. Тези върховни „генератори на идеи" разполагат със същите данни като другите, но внасят и нещо повече от себе си. Дали това не е умението им да получават информация чрез това, което наричаме ЕСП? ИЗПОЛЗВАНЕ НА ПРЕКОГНИТИВНИТЕ СПОСОБНОСТИ Изследванията върху прекогнитивните способности не подкрепят схващането, че тези способности са уникална дарба. Напротив, сочат, че определени хора просто я притежават в по- голяма степен и я използват по-добре от Други. Мениджърът, който иска да използва прекогнитивните си способности, трябва първо да опознае естеството и формата на този феномен. Прекогнитивното е част от подсъзнанието. Като такова, то не робува на обичайните ограничения на времето и пространството. В идеалния случай прекогнитивната информация не се нуждае от дешифриране и тълкуване. Процесът на интерпретация, който обикновено е логичен и рационален, може да доведе до неправилни изменения. Пример за получаване на прекогнитивна информация е внезапно хрумналата мисъл на шофьора да свие по страничен път, вместо да кара по правата, по-пряка магистрала. Той обаче не й обръща внимание и малко по-нататък попада в задръстване. Твърди се, че сър Уинстън Чърчил винаги сядал на едно и също място в колата, но веднъж „почувствал", че трябва да седне от другата страна. По време на пътуването се взривила бомба, колата се изправила на две колела и не се преобърнала само благодарение на теглото на Чърчил. Ако той не се бе доверил на осенилата го информация, можел да загине. Подложените на тест мениджъри не само трябвало да могат да разпознаят формата на прекогнитивната информация, но постоянно да бъдат подготвени за нейната поява. За тях това не било способност, която могат да „включат" или „изключат" по желание. Освен това използващият прекогнитивна информация трябва да има вярата и куража да я употребява. Необходимо е да приеме съществуването на феномена, дори да не знае как или защо се случва. И накрая, трябва да се следва правилото „съвършенството идва с практиката". Човекът, който взема интуитивни решения, трябва да превърне използването на прекогнитивната информация в навик. Всеки трябва да провери съществуването на способността да предсказва за себе си с открита и позитивна нагласа на мисълта. Отричайки тази способност, вие всъщност я потискате и тя ще замре. От страх ние, хората, често се съпротивляваме на нещата, които не разбираме. Проучванията ни показват, че най-добри резултати се постигат, когато тази съпротива е сведена до минимум. За да могат ЕСП способностите да функционират, трябва да преодолеем в ежа съпротива. Познавам няколко души, които имаха прекогнитивни способности, но се бояха от тях и в края на краищата успяха да ги потиснат. Когато осъзнаха, че тези умения могат да бъдат особени полезни, нагласата стана по-спокойна и способностите им започнаха да се завръщат. Здравият разум диктува, че трябва да подхождаме внимателно към всяка ситуация, в която има недостиг на информация. Това е може би най-добрият съвет, който може да се даде по отношение на прекогнитивното. Имайте волята да повярвате, че то съществува. Имайте куража да го използвате. ПРЕПЯТСТВИЯТА Не очаквайте да действате интуитивно добре при стресови обстоятелства. Когато тестваните субекти се намират под напрежение, резултатите показват точно обратната тенденция: динамичните мениджъри отбелязват правилни попадения под средното ниво, нивото на случайността. Аналогично, не трябва да очаквате добри резултати, когато сте уморени или изпитвате физическо неразположение. Тестовете сочат, че по-високи резултати се постигат при провеждането им сутрин. Алкохолът също пречи на прекогнитивната способност. След обяд, придружен от три мартинита, динамичните мениджъри отбелязват среден резултат 9-9, а нединамичните - 9 3. С една дума, резултатите на цялата група спадат. Макар да не можем със сигурност да обвиняваме мартинито, налице са редица доказателства, че алкохолът влияе на умствените процеси. Предполагам, че ЕСП не прави изключение. И накрая, може би не бива да се опитвате да вземате интуитивни решения в ситуации, когато се чувствате потиснати. В противен случай можете неволно да предскажете бъдещето неточно. Изглежда, ако сте уверен в доминиращата си роля в ситуацията, в която се намирате, и притежавате прекогнитивна способност, вероятно ще можете да отбележите високи резултати. Наричаме това „ефект на доминацията". Но ако ролята ви е на доминиран субект, възможно е да затвърдите съществуващата йерархия, като „нарочно" отбележите по-ниски резултати. При тестовете със смесени групи от мъже и жени хипотезата бе потвърдена от доминиращия пол; динамичните показваха по-високи резултати от нединамичните. При доминирания пол резултатите бяха огледални -динамичните отбелязваха по-ни ски постижения от нединамичните. В друг тест мениджърите или собственици на компании, които бяха същевременно бащи или тъстове, доминираха над синовете (или зетьовете). При тестовете в групи, в които единият пол ясно доминира над другия, се забелязва същият ефект на доминацията. Ефектът не се забелязва, когато половете се изявяват като равни. ИЗПОЛЗВАНЕ НА ПРЕКОГНИТИВНАТА ИНФОРМАЦИЯ В БИЗНЕСА Ето един разказ на Силва инструктора Нелда Шийте за случая, в който тя използвала прекогнитивните си способности, за да помогне на шефа си да вземе важно бизнес решение. Когато достатъчно много се упражнявате да използвате интуицията си, се научавате да разпознавате онова особено усещане, че сте прави. Хосе Силва го нарича „емоционално усещане". Бях офис мениджър и отговорник по продажбите в едно представителство на „Джон Диър". Двамата с шефа ми бяхме преминали заедно обучение по Метода Силва и го използвахме, например, за да насърчаваме мислено хората да си плащат сметките. Ако постигнехме определено количество на продажбите, щяхме да спечелим екскурзия до Насау на Бахамите. Целта беше да продадем 50 трактора. Когато дойде бреме за следващата поръчка, двамата с шефа ми решихме да обмислим „какви трактори ще са необходими на клиентите ни". Обикновено аз решавах, но този път беше той. Аз бях екстрасенсът. Влязох в алфа ниво и попитах колко дизелови трактора да поръчаме, но ме прекъсна знак на мисловния ми екран с думите „Поръчай 50 трактора сега". Появяваше се непрекъснато. Казах на Джийн, моя шеф, който се опита да ме разубеди. (Обикновено поръчваме по пет трактора.) Той имаше и друго съображение - баланса на сметката ни. Поех си дълбоко дъх, отпуснах се и направих няколко задълбочаващи упражнения, за да съм сигурна, че се намирам на правилното ниво. Мислено отново зададох въпроса. В отговор видях същия неонов надпис, който ми казваше да поръчам Наведнъж петдесет трактора. Този път усетих познатото чувство, че съм права, и го казах на Джийн. Този път Джийн се съгласи, но заради очакваното данъчно облекчение. Да разполага с трактори на склад, когато обявят данъчното облекчение, щеше да помогне на бизнеса. Поръчахме петдесет трактора. От „Джон Диър" ми се обадиха, защото помислили, че е грешка. Доставиха тракторите, но на паркинга имаше място само за пет! Паркирахме трактори, където сварим. Даже местният вестник писа за нас. След около седмица от „Джон Диър" се обадиха да съобщят, че работниците им стачкуват и няма да могат да правят повече доставки. Нашите обаче бяха вече при нас и ние ги продадохме до един. И заминахме за Насау! Професор Джон Михаласки преподаваше индустриално инженерство в Технологичния институт на Ню Джьрси (бившия Технически колеж в Нюарк) в продължение на 31 години. Ръководеше описания в тази глава проект. След като се пенсионира през 1987 г, той продължи да работи като хоноруван преподава теч. Той е един от авторите на „ЕСП за мениджъри" (издадена за първи път през 1974 г), която разказва за забележителния изследователски проект върху прекогнитивното. Почина през 2006 г. след дълга, бележита кариера.